Чи варто власнику бізнесу забирати хліб менеджменту під час війни

Наприкінці 2019 року я вийшов із операційного управління компанією Pet Technologies . Себе і команду готував до цього три роки.

Вимкнувши світло в кабінеті, я не повернувся у свій чернігівський дім, розташований в кількох кварталах від заводу, а переїхав до Києва — аби ефективніше боротися зі спокусою знову влізти у процеси.

Коли мені майже вдалося перелаштуватися та звикнути до нового формату взаємодії з командою, почалася війна і вибила з рівноваги.

Я ледь не повернувся до операційного управління. Бажання засукати рукави та покерувати було настільки сильним, що я не одразу зміг його відловити та вгамувати. У квітні 2022, коли ми запустили завод після майже двомісячної перерви, я повернувся до Чернігова та майже щодня їздив в офіс, занурився у процеси в різних напрямках нашого бізнесу.

Реклама:

Навіть отримав задоволення – зрозумів, що скучив за справами. Набувся у цьому стані і поїхав до Києва, чотири дні обмірковував свій вчинок та його наслідки: "Ну от вліз ти туди, і що змінилося? Нічого. Багато набаламутив піни, але глобально ні на що не вплинув".

А можна було і нашкодити!

Повернення власника позбавляє менеджмент можливості проявити себе та виростити справжні зуби за критичних умов. Скажу більше, готуючись до виходу із операційки, я спеціально створював внутрішні кризові моменти для того, щоб команда звикала до самостійного вирішення складних ситуацій.

Людський фактор у business operations – проблема чи точка росту

Якщо "домашня робота" виконана власником на совість, то навіть під час війни не треба плутати карти команді і "каструвати" її.

Я зрозумів, що у моїх топів прорізалися зуби після слів СЕО компанії: "Раніше ми постійно чогось боялися. У нас був страх – втратити клієнта, втратити ринок. Але ми пережили вже гостру стадію війни і не впали. То чого нам тепер боятися? Всі попередні страхи відійшли на другий план".

Важливо, щоб компанія не лише стабільно працювала без власника за будь-яких умов, але й розвивалася, адже бізнес — як людина: або зростає, або деградує. У нас, як і у всіх, з війною з’явилося багато проблем і перебоїв – з постачанням, продажами, фінансами.

Тим не менш, команда ініціювала два нових слушних проєкти, які потроху розвиваються. Головне – це їхні ідеї, мотивація і відповідальність, а не чергове "осяяння" власника, спущене "зверху".

Звичайно ж, я навідуюся на завод, але не зловживаю цією можливістю. Наші наради з топ-менеджментом проходять геть не так, як це було раніше. Зараз мені дуже подобається позиція не вказувати хлопцям, що їм робити, а радити: що краще відкласти, а що має сенс спробувати.

Чудовий шанс змінити підхід: не нав’язувати своє рішення, натомість запитати: як, на вашу думку, краще вчинити? Така довіра і повага до управлінців з боку власника їх дуже мотивує.

А якщо страх втратити компанію бере верх над поміркованістю і терпінням? Що робити? Дати людям місяць-два для того, щоб вони самостійно вирішили проблему, поспостерігати.

Не виходить у них – тоді вже втрутитися з усією своєю підприємницькою енергією, нелінійним мисленням і азартом – типовими рисами українських бізнесменів, загартованими необхідністю виживати та будувати в умовах перманентних криз.

До речі, неможливість вгамувати цю енергію часто-густо виступає основною перепоною на шляху до виходу власника з операційки. Важливо направити її в конструктивне русло, щоб вона (в прямому сенсі) не заважала основному бізнесу.

Для мене таким новим руслом стали стартапи у геть нових для мене напрямках. До прикладу, виробництво електровелосипедів, яке стартувало вже під час війни. А також у творчих проєктах, серед яких – написання книг та менторинг.

Більшість героїв моєї книги "It’s not f*king MBA: hard business lessons of the war against Ukraine", яку я пишу для читачів із Західної Європи, розділяють мій погляд на участь в операційному управлінні.

До прикладу, власник однієї з найбільших компаній з виготовлення товарів для домашніх улюбленців відзначає суттєву зміну у його ставленні до розвитку бізнесу, спровоковану війною. "Я усвідомив, що час обмежений – у будь-який момент з тобою або компанію може статися біда, тому потрібно відсіювати всіляку дрібноту в роботі. Натомість займатися серйозними речами, стратегією – якнайдалі відходити від операційних процесів та будувати дійсно велику компанію".

Прийнявши таке рішення, у розпал війни замість занурення в операційку, він зосередився на експортних ринках. Результат – підписаний контракт з однією із найбільших мереж товарів для тварин в Європі.

Інший герой книги, засновник IT-компанії, мав амбітні плани на 2022-й – зростання бізнесу на понад 50% протягом року. У двері вже наполегливо стукали стратегічні інвестори з привабливими пропозиціями щодо викупу компанії. Війна сплутала карти.

Замість того, щоб зануритись в план порятунку, власник тільки погодив його, а реалізацію довірив команді управлінців. Сам зосередився на стратегічних питаннях. "Я був приємно здивований – довіра мотивувала людей і навіть за критичних обставин вони блискуче тягнуть компанію вперед, наче паровоз. Головне – вони ставляться до неї, як до власного бізнесу", — констатує мій співрозмовник.

Ситуація контрольована – бізнес майже вийшов на довоєнні показники, а дорогою приріс новими талановитими спеціалістами, які перейшли в компанію від конкурентів зі свіжими ідеями та корисними контактами.

В яких ситуаціях глибоке занурення власника в операційні процеси виправдане? На мій погляд, лише тоді, коли на кону – життя компанії. Серед історій, які я описую у книзі, є драматичні приклади, прямо протилежні наведеним вище. Багато хто під час війни фізично втратив виробничі потужності, склади, людей, клієнтів.

В деяких випадках бізнес був зруйнований вщент, в деяких – наполовину. Без прямої участі власника на таких компаніях можна було б ставити хрест, адже є задачі, рішення яких не під силу найталановитішим топ-менеджерам, адже питання не в професіоналізмі, а в енергії, смаку до ризику та ступені суто підприємницького божевілля.

Цікаво, що всі герої таких історій після хардового етапу порятунку свого бізнесу, який в середньому тривав від шести місяців до року, також відійшли від операційних процесів. "Я пройшов цей шлях з командою, яка загартувалася настільки, що тепер я можу спокійно довірити їй управління бізнесом, розуміючи, що ці люди справляться краще за мене", — коментує власник мережі приватних клінік.

Українським підприємцям властиво ставитися до свого бізнесу, як до улюбленої іграшки. Їм важко довіряти її комусь: "Раптом зламають!" На своєму досвіді я переконався, що це є прямий шлях до тієї самої "пастки засновника", описаної Іцхаком Адізесом.

Війна – це гіпер-криза, яка змусила нас, власників, вийти на новий рівень сприйняття і свого бізнесу, і себе самих, і своїх команд. Навчитися масштабніше мислити і більше довіряти людям.